"أين كل العمال؟"
إنه سؤال يطرحه أصحاب العمل في هذا العصر من أسواق العمل الضيقة تاريخيا. لكن البيانات تقول إن الكثير من العمال ما زالوا هناك. في الواقع ، عاد حجم القوى العاملة المحلية إلى ما كان عليه قبل كوفيد. لدى العمال المزيد من الخيارات الآن ، لذا فهم يهاجرون إلى القطاعات والوظائف التي تدفع أكثر ، وتقدم مزايا أفضل ، وتؤدي إلى جودة حياة أعلى.
بول (يسار) وأنا
في ظل هذه الظروف ، تحدثنا مع الشركات حول أهمية تصميم وظائف عالية الجودة (أي وظائف ذات أجور ومزايا مستدامة في بيئة عمل داعمة).
لكن في بعض الأحيان أشعر أننا نتحدث عن بعضنا البعض. من السهل علينا تشجيع أصحاب الأعمال والمديرين التنفيذيين على دفع المزيد ، على سبيل المثال. من السهل عليهم أيضا أن يتساءلوا عما يعرفه موظفو القطاع العام عن إدارة أعمال تنافسية. كلا المجموعتين لها نقطة.
لذلك ، بحثا عن سد الفجوة ، ذهبت إلى شخص قضى حياته المهنية في إدارة شركة محلية.
كان بول نيومان الرئيس التنفيذي لشركة التصنيع المحلية Universal Woods (الآن UW Solutions) من 1994-2019. خلال هذا الوقت ، انتقلت الشركة من حوالي 4 ملايين دولار في الإيرادات السنوية إلى 80 مليون دولار. كما قاموا بتنفيذ بعض المزايا والموارد العليا لموظفيهم ، مما ساعد على انخفاض معدل الدوران السنوي من 100٪ إلى أقل من 10٪ خلال نفس الفترة.
ما هو الدور الذي لعبته مزايا الموظفين في نمو الشركة عندما كنت رئيسا تنفيذيا؟
بول: عندما تم إحضاري لإدارة المصنع ، كان لدينا 33 موظفا. كان راتبنا أقل من المتوسط للصناعة في ذلك الوقت. كنا نقوم بتصنيع السلع وكان العمل يكافح ، بصراحة. كان علينا أن نركز ونركز على بناء علامة تجارية أقوى ومجموعة من المنتجات ذات العلامات التجارية. استغرق هذا حوالي عشر سنوات أو نحو ذلك.
عندما بدأت الشركة في النمو ، بدأت تعويضاتنا ومزايانا في التحسن بشكل ملحوظ. في النهاية ، أصبحت مزايانا أدوات توظيف واستبقاء لنا. بحلول عام 2016 ، كان راتبنا في النسبة المئوية 60-70 لشركات التصنيع المحلية وكانت مزايانا في أعلى 10٪. عندما تقاعدت ، كان لدينا 250 موظفا وكنا نقوم بالمبيعات في 80 دولة حول العالم. كانت قدرتنا على جذب العمال ذوي الجودة العالية والاحتفاظ بهم جزءا أساسيا من نجاحنا.
هل كان التحسن في الفوائد خطة استباقية أم أكثر من رد فعل طبيعي لمتطلبات شركة متنامية؟
بول: كان معدل دوراننا المرتفع تحديا كبيرا في تلك السنوات القليلة الأولى. لقد جربنا الكثير من الأشياء لمعالجتها. ما تعلمناه ، بمرور الوقت ، هو أن المزايا الأفضل - في بعض الأحيان أكثر من الأجور الأعلى في الساعة - أعطت عمالنا مزيدا من الاستقرار في حياتهم. من الواضح أن القوى العاملة الأكثر استقرارا لها قيمة هائلة للشركة.
"ما تعلمناه، مع مرور الوقت، هو أن المزايا الأفضل - وأحيانًا أكثر من الأجور الأعلى في الساعة - منحت عمالنا مزيدًا من الاستقرار في حياتهم."
لذلك قررنا استراتيجيا أن نجعل فوائد الجودة العالية واحدة من نقاط البيع لدينا. كنا شركة صغيرة ، لكننا أردنا تقديم مزايا كبيرة للشركة. كان من المنطقي أيضا مشاركة زخارف نجاحنا كعمل تجاري مع موظفينا. لقد جعل الناس يقتنعون بما كنا نفعله.
هل وضعت أهدافا محددة حول مستوى الفوائد التي تريد تقديمها؟
بول: كانت فورد هدفنا النهائي ، على الرغم من أننا لم نصل أبدا إلى هذا المستوى. لكننا كنا نهدف إلى أن نكون في الربع الأعلى من الشركات النظيرة لدينا لكل فئة من فئات المزايا لدينا. لقد حققنا ذلك في كل فئة ، باستثناء ربما العطلات. وجدنا أن معظم العمال يفضلون الحصول على زيادة أكبر بدلا من المزيد من الإجازات مدفوعة الأجر.
كيف عرفت ما تقدمه الشركات النظيرة؟
بول: نظرنا إلى البيانات المتاحة للجمهور مثل تقارير مكتب إحصاءات العمل (BLS). تحدثنا أيضا إلى مزودي المزايا ، الذين يمكنهم إخبارك بشكل أساسي بالمكان الذي تتراكم فيه. كان ذلك أمرا بالغ الأهمية لعملية تفكيرنا حيث اكتشفنا كيفية وضع أنفسنا.
هل كانت قدرتك على تقديم مزايا أعلى مستوى ترفا لشركة سريعة النمو؟
بول: لا ، وإذا كان بإمكاني العودة خمسة عشر عاما إلى الوراء والقيام بالأشياء مرة أخرى ، لكنا قد وضعنا بالتأكيد فوائد أفضل حتى قبل ذلك.
دوران مكلفة للغاية. قد تكلف الشركة 5-6 آلاف دولار حسب الوظيفة. إذا كنت شركة مكونة من مائة شخص ، وتوظف 40 شخصا سنويا ، فقد تنفق ربع مليون دولار سنويا على معدل الدوران وحده. كانت سياسات المزايا التي سنناها تدفع لنفسها من حيث انخفاض معدل الدوران.
مع الإدراك المتأخر 20/20 ، كان بإمكاننا تقديم مزايا أفضل وخدمة أفضل لعملائنا في وقت أقرب ، مما كان سيؤدي إلى زيادة المبيعات ونمو أسرع.
يونيفرسال وودز (2013)
ماذا عن الأعمال التجارية في مساحة تنافسية للغاية مع هوامش ضيقة؟ هل يمكنهم اتباع نفس النهج تجاه الفوائد؟
بول: لم يسبق لي أن قمت بتشغيل مطعم ، على سبيل المثال ، لذلك لا أعرف التحديات المحددة التي قد تواجهها شركة كهذه. ولكن ، ما يمكنني قوله هو ، بغض النظر عن الصناعة ، عليك التفكير في كيفية رعاية موظفيك حتى يتمكنوا من رعاية عملائك.
"إنها دائرة حميدة. فكلما أصبحت أكثر استقرارًا كشركة، يمكنك تقديم تعويضات ومزايا أفضل، مما يساعد بدوره على جذب موظفين أفضل ويجعلهم في وضع أفضل في حياتهم، مما يؤدي إلى عمل أكثر صحة. "
إنها دائرة حميدة. عندما تصبح أكثر استقرارا كعمل تجاري ، يمكنك تقديم تعويضات ومزايا أفضل ، مما يساعد بدوره على جذب موظفين أفضل وإيصالهم إلى مكان أفضل في حياتهم ، مما يؤدي إلى عمل أكثر صحة.
ماذا عن الأعمال التجارية التي تكافح لمجرد البقاء واقفة على قدميها؟
بول: إذا كنت لا تستطيع دفع 15 دولارا لموظفيك في الساعة ، فأنت بحاجة إلى التفكير في كيفية إعادة تنظيم عملك حتى تتمكن من دفع أجر معيشي. يجب أن تطرح أسئلة مثل "هل نحتاج إلى تغيير أسعارنا أو ربما خط منتجاتنا؟ كيف يمكننا تقديم عرض قيمة أفضل لعملائنا؟
للبقاء على قيد الحياة ، يجب على الشركة توفير والتقاط قيمة كافية حتى تتمكن من تحمل تكاليف المدخلات اللازمة. تركز بعض الشركات على قطع طريقها إلى النجاح أو محاولة زيادة الكفاءة. من الصعب جدا تنفيذ كل من هذه النهجات. الطريق الأسهل والأفضل في رأيي هو معرفة مسار نمو لعملك. يجب أن تفعل ذلك بالاشتراك مع موظفيك ومع عملائك.
كما يستغرق الأمر بعض الوقت لتحويل النشاط التجاري. استغرق الأمر منا حوالي خمسة عشر عاما للانتقال من مكان الندرة إلى حيث كنا نطلق النار على جميع الأسطوانات بفوائد عالية الجودة حقا.
إذا كان تحسين الفوائد يساعد الشركات على جني الأموال بمرور الوقت ، فلماذا لا تفعل ذلك أكثر؟ إدارة سيئة؟
بول: لن أسميها إدارة سيئة في حد ذاتها. هناك العديد من الأساليب التي يمكن أن تؤدي إلى عمل ناجح. أود أن أقول إنه أكثر من فشل في الخيال. لا يستطيع قادة الشركات في بعض الأحيان تصور الشكل الذي قد يبدو عليه العمل إذا كان يعمل بشكل مختلف.
"عليك أن تعمل على فهم التحديات التي يواجهها موظفوك، وعليك أن تتعامل مع الأمور بطريقة تحليلية."
يمكن أن يكون أيضا نقصا في التعاطف ، وأنا لا أقصد ذلك بطريقة فظيعة. لا يواجه الأشخاص الذين يديرون الأعمال عادة نفس التحديات الاقتصادية التي قد يواجهها عمالهم من المستوى الأدنى. على سبيل المثال ، إذا تعطلت سيارة مسؤول تنفيذي في طريقه إلى العمل ، فهذه ليست مشكلة كبيرة. ولكن قد تكون صفقة كبيرة بالنسبة لشخص لا يستطيع الحصول على Uber ، أو إجراء إصلاح لسيارته. الإزعاج لشخص ما هو أزمة لشخص آخر ، لأنه ليس لديهم نفس الخيارات للتعامل مع المشكلة.
عليك أن تعمل على فهم التحديات التي يواجهها موظفوك ، وعليك التعامل مع الأمور بشكل تحليلي. إذا حضر شخص ما متأخرا إلى العمل ، يميل المديرون إلى إلقاء اللوم على الموظف بسبب التخطيط السيئ أو الكسل ، بدلا من البحث في الأسباب الجذرية.
بين الحين والآخر ، قد يكون السبب الجذري هو أن الموظف الفردي ليس موثوقا به للغاية. لكن لا ينبغي أن تكون هذه هي طريقتك الافتراضية للنظر إلى الأشياء. معظم الناس لا يستيقظون في الصباح معتقدين أنهم يريدون القيام بعمل قذر في العمل.
هل لديك أمثلة محددة على الأماكن التي لعب فيها التعاطف دورا في سياسة المزايا؟
بول: كان لدينا فائدة تعليمية في يونيفرسال وودز حيث قمنا بتعويض العمال عن أخذ دروس جامعية. فقط حوالي 1٪ من عمالنا استفادوا منه في أي سنة معينة. لكن ما فشلت في إدراكه في البداية هو أن دفع 500 دولار لدفع تكاليف الفصل كان صعبا للغاية بالنسبة للعديد من موظفينا ، على المستويين الاقتصادي والنفسي. حتى لو كان لديهم المال ، فإنهم قلقون من خسارته إذا لم يجتازوا الفصل أو لم يتمكنوا من الانتهاء لسبب ما.
جدار لفة الشرف في يونيفرسال وودز (2018)
بعد التشاور مع مدير الموارد البشرية لدينا ، قلبنا الأمور بحيث دفعت الشركة رسوم الفصل مقدما. على مدى ثلاث سنوات ، انتقلنا من 1٪ من موظفينا الذين يأخذون دروسا إلى أكثر من 10٪. على مدى 7-8 سنوات ، أنهى أكثر من 20 موظفا شهاداتهم وما زالوا يعملون في الشركة ، غالبا في أدوار مختلفة - الهندسة ، وعلوم الكمبيوتر ، والتصميم الجرافيكي ، والمحاسبة ، وما إلى ذلك. حصل بعضهم على درجات علمية متقدمة وبقوا في نفس القسم. هذا التغيير البسيط في السياسة غير تماما الديناميكية وحسن العديد من جوانب شركتنا بمرور الوقت.
أي أمثلة أخرى؟
بول: بدأنا في إيلاء المزيد من الاهتمام لقضايا المجتمع الكلي التي كانت تؤثر على عمالنا. ما يقرب من ربع البالغين الأمريكيين يعانون من الديون الطبية ، على سبيل المثال. إذا كنت في الإدارة تجني 100 ألف دولار سنويا ، فقد لا تدرك ذلك. لذلك اتخذنا خطوات لخفض المبلغ المقتطع في خطة التأمين الصحي الخاصة بنا.
"بدأنا نولي المزيد من الاهتمام للقضايا المجتمعية الكلية التي كانت تؤثر على عمالنا."
أردنا أيضا أن نفعل شيئا حيال مقرضي يوم الدفع. ربما لا يوجد مصنع في لويزفيل ، أو مكان عمل كبير لهذه المسألة ، حيث لن يذهب بعض الموظفين إلى مقرضي يوم الدفع. وبمجرد أن يحصل شخص ما على أحد هذه القروض ، فإنه يميل إلى البدء في العودة مرارا وتكرارا حتى يصبح عميقا في الحفرة. محاصرون ، في الأساس. يجب أن يكون مقرضو يوم الدفع غير قانونيين ، لكن هذه قصة أخرى ...
على أي حال ، لم نكن نريد أن يحدث هذا لموظفينا. إنه أمر سيء بالنسبة لهم وسيء للعمل. إذا حصل الموظف على أحد هذه القروض عالية الفائدة ، فمن غير المرجح أن يعيش اقتصاديا. إذا لم يكونوا على قيد الحياة اقتصاديا ، فمن غير المرجح أن يحضروا إلى العمل.
لذلك ، وضعنا 15 ألف دولار على الودائع في اتحاد ائتماني وبدأنا برنامج قرض طارئ. قدم الاتحاد الائتماني ما يقرب من 150 ألف دولار في شكل قروض على مدى السنوات العشر المقبلة. كانت التكلفة الإجمالية بالنسبة لنا ربما 5 آلاف دولار على الأكثر. لذلك ، في الأساس ، أنفقنا 5 آلاف دولار لزيادة المستوى العام للاستقرار المالي لموظفينا. اتضح أنه لا يحتاج إلى تفكير.
ماذا عن خطط تقاعد الموظفين؟
بول: قمنا بمطابقة مساهمات الموظفين 401k حتى 3٪ وأضفنا 2٪ إضافية للجميع. لذلك كان إجمالي الحد الأقصى للمساهمة 11٪ من راتبهم. كما طلبنا من العمال إلغاء الاشتراك في الخطة ، بدلا من الاشتراك. هذا هو المعيار الآن ، لكنه لم يكن كذلك في ذلك الوقت. وصلنا إلى مكان كان فيه أكثر من 95٪ من موظفينا يضعون 11٪ في خطة 401k الخاصة بهم. كان أحد أهدافنا هو أن يتمكن الموظفون من التقاعد والعيش بشكل جيد.
كيف تعاملت مع الفوائد خلال أوقات التوقف؟ مثل ، 2008 ، على سبيل المثال؟
بول: في عام 2008 ، تقلصت أعمالنا لأول مرة منذ سنوات. لم نقم بتسريح العمال ، لكنني خفضت راتبي بنسبة 15٪. حصل الموظفون الذين يكسبون أكثر من 75 ألف دولار على تخفيض في الأجور بنسبة 10٪ ، وأولئك الذين حققوا أقل حصلوا على تخفيض بنسبة 5٪. لم تكن هناك زيادات أو مكافآت في ذلك العام. كما أننا لم نقم بمساهمة التقاعد الإضافية بنسبة 2٪ ، على الرغم من أننا واكبنا المطابقة.
كنا في وضع البقاء على قيد الحياة مثل أي شخص آخر تقريبا. في عام 2009 ، كبرنا قليلا. ثم ، في عام 2010 ، انتعشت الأمور حقا مرة أخرى ونمت بنسبة 40٪. لحسن الحظ ، تمكنا من التعامل مع هذا النمو لأننا لم نقم بأي عمليات تسريح. لا توجد طريقة يمكننا من خلالها القيام بذلك إذا كنا بحاجة إلى توظيف مجموعة من الأشخاص الجدد.
"إذا كنت تريد أن تهتم القيادة بمزايا موظفيها المبتدئين والعاملين في الخطوط الأمامية، وأن تبحث عن طرق لتحسين تلك المزايا باستمرار، فتأكد من أن الجميع على نفس الخطة. "
عرف موظفونا حالة الاقتصاد في عام 2008. كان لديهم أصدقاء وأفراد من العائلة يفقدون وظائفهم. كانوا يعلمون أنني كنت أخفض راتبي وأن كل شخص آخر يعملون لديه كان يأخذ تخفيضا في الراتب. أعتقد أن ذلك ساعد على تعزيز التفاهم الذي كنا فيه معا.
كيف تقارن خطة المزايا الخاصة بك بخطة العامل العادي؟
بول: كل موظف بدوام كامل في الشركة ، بما في ذلك أنا وكبار المديرين لدينا ، كان لديه نفس خطة المزايا بالضبط. إذا كنت تريد أن تهتم القيادة بفوائد مستوى الدخول والعاملين في الخطوط الأمامية ، وأن تبحث عن طرق لتحسين هذه الفوائد باستمرار ، فتأكد من أن الجميع على نفس الخطة.
يتطلب التعاطف مستوى من التواصل المفتوح. كيف حصلت على تعليقات من القوى العاملة في الشركة؟
بول: فعلنا بعض الأشياء. استطلاعات الموظفين ، على سبيل المثال ، والتي لها بعض الإيجابيات وبعض العيوب. لكننا أردنا حقا أن نسمع من الناس بشكل مباشر أيضا. عقدنا اجتماعات سنوية مع أشخاص من جميع الأقسام وجميع مستويات العمل حيث كنا نطرح عليهم أسئلة حول شعورهم تجاه وظائفهم ، وأجورهم ، ومزاياهم ، وما يرغبون في رؤيته يتحسن ، وما إلى ذلك. أسئلة مفتوحة شجعتهم على التعليق.
وجدنا أن هذا مصدر قيم لمعلومات السوق ، وغالبا ما يكون أكثر من أي شيء تم نشره في الصحف أو التقارير الأخرى. من خلال الاستماع إلى موظفينا ، يمكننا الحصول على فكرة أفضل عما تقدمه الشركات الأخرى.
في كل عام ، قمنا أيضا بإنتاج بيانات فردية لكل موظف توضح ما حققوه في الأجور وما حققوه في المزايا. تتحدث الكثير من الشركات عن هذه الأشياء على مستوى عام مع موظفيها ، تحدثنا عنها بشكل محدد للغاية. أردنا أن يفهم الناس فوائدهم ويقدرونها.
كيف عرفت حدود ما يمكن أن تقدمه الشركة لعمالها من مزايا وتعويضات؟
بول: كان نهجنا العام لكل شيء في العمل تطوريا وليس ثوريا. لقد كان نوعا من نقيض عقلية "التحرك بسرعة وكسر الأشياء". لم نكن نتطلع إلى تغيير النموذج بأكمله.
يونيفرسال وودز (2013)
وهذا ينطبق على التعويض أيضا. إذا كنت تدفع 15 دولارا في الساعة وقفزت إلى 30 دولارا في خطوة واحدة ، فما هي الخطوة التالية التي ستكون في هذا التقدم؟ عليك أن تفكر في الاستدامة. كان تركيزنا على تنمية الأعمال بشكل مستدام وكسب المال.
كيف حاولت تعزيز ثقافة الشركة وبيئة العمل؟
بول: في أي منشأة تصنيع ، وفي أي مكان عمل ، السلامة هي الأولوية الأكثر أهمية. عندما جئت إلى الشركة في عام 1994 ، لم يكن سجل السلامة لدينا رائعا. لذلك أصبح ذلك محور التركيز. وصلنا إلى النقطة التي كان فيها معدل الحوادث لدينا حوالي نصف المتوسط لصناعتنا.
أدركنا أيضا أنه من المنطقي ، أخلاقيا وكعمل تجاري ، الاستثمار في تحسين ظروف العمل. على سبيل المثال ، أظهرت الدراسات أن هناك درجة حرارة مثالية للمصنع من حيث إنتاجية الموظفين. إذا بدأ المصنع في السخونة الشديدة ، مقابل كل درجة إضافية أعلى من هذا المستوى الأمثل ، فإنك تفقد الإنتاجية لأن الموظفين أقل راحة. لذلك استثمرنا في نظام تكييف هواء رئيسي في عام 2012. إنها واحدة من تلك الأشياء التي أتمنى لو فعلناها في وقت أقرب.
لقد انطلقت جهود التدريب على مكافحة التمييز و DEI (التنوع والإنصاف والشمول) بالفعل في السنوات الأخيرة. هل كان هذا شيئا كنت تفعله؟
بول: نعم. الجميع يأتي إلى العمل كل يوم مع سلة من المعتقدات. لدينا جميعا تحيزات متأصلة من أنواع مختلفة. قد لا يتعلق الأمر دائما بالعرق أو الجنس أو الدين أو الجنسية. قد يكون المدير متحيزا تجاه العمال الحاصلين على شهادات جامعية ، على سبيل المثال.
مثل أي شيء آخر ، فإن بعض أدوات التدريب على DEI أفضل من غيرها ، ومن العار كيف تم تسييس بعضها. لكن فكرة أن التحيز غير موجود في العالم ، وفي مكان العمل ، هي مجرد فكرة سخيفة. أنت بحاجة ماسة إلى أن تكون استباقيا حول هذه الموضوعات.
أي شيء آخر تريد إضافته إلى أصحاب الأعمال والمديرين التنفيذيين الآخرين الذين قد يساعدون في اتخاذ القرارات المتعلقة بالأجور والمزايا والموارد البشرية؟
بول: جميع الشركات مختلفة. لا يمكنني فقط كتابة قائمة بالتوصيات المحددة لشركة أخرى. لكنني أود فقط أن يضعوا في اعتبارهم أنه يمكنك تغيير مستوى ربحية عملك من خلال التفكير بشكل استراتيجي حول كيفية الاحتفاظ بعمالك. الكثير من الناس لم يعيشوها بأنفسهم ، لذلك ليس لديهم الإيمان. لكنني فعلت ذلك ، لذلك أعلم أنه يعمل.
هل تريد التعمق في الأبحاث والأفكار والاستراتيجيات حول الوظائف الجيدة؟ أفضل مكان للبدء هو دليل الصندوق الوطني لحلول القوى العاملة لتصميم مكان عمل محوره الإنسان. وهي موجهة بشكل خاص نحو المديرين التنفيذيين والمتخصصين في الموارد البشرية وقادة العمليات وقادة الخطوط الأمامية.
